Mehr Effizienz, weniger soziales Miteinander

Prof. Dr. Heike Nettelbeck lehrt Management und Organisation am Fachbereich Wirtschaft der h_da. Vor wenigen Tagen erschien ihr Buch „Durch Krisen führen – Mensch bleiben!“. Im impact-Interview erläutert die studierte Maschinenbau-Ingenieurin, die im Bereich Führung und Management promoviert hat, wie die Corona-Krise unsere Arbeitswelt verändert. Ihr Fazit: Das menschliche Miteinander ist gerade jetzt wichtiger denn je.

impact: Frau Nettelbeck, Sie haben gerade ein Buch veröffentlicht: „Durch Krisen führen – Mensch bleiben!“. Haben Sie geahnt, wie brandaktuell das Thema bald sein würde, als Sie mit dem Schreiben begonnen haben?

Nettelbeck: Nein, jedenfalls nicht in der Form und dem Ausmaß. Mir ging die Idee zu dem Buch schon seit Jahren im Kopf herum. Zum 1. Januar 2019 – sozusagen als guter Vorsatz fürs neue Jahr – habe ich konkret angefangen, die ersten Ideen zu Papier zu bringen.

impact: Was war der Anlass für das Buch?

Nettelbeck: Mich hat das Thema Stellenabbau und Jobverlust sehr beschäftigt, nachdem ich in zwei großen Unternehmenskrisen sehr stark davon tangiert war, und zwar in verschiedenen Rollen: als Ausführende, indem ich Teil der Task Force für ein Restrukturierungsprogramm mit dem Abbau Tausender Arbeitsplätze war, als Mittlerin, während ich an einem von Schließung bedrohten Produktionsstandort eine Diskussion zwischen Hunderten Betroffenen und dem verantwortlichen Vorstand moderiert habe, als Organisationsentwicklerin, die sich dafür eingesetzt hat, dass Führungskräfte Coachings für die Durchführung von Trennungsgesprächen erhalten, als selber Betroffene, deren Abteilung abgebaut und deren eigene Stelle gestrichen wurde, und als diejenige, die anderen kündigen sollte, aber gemerkt hat, dass sie dazu mental nicht in der Lage ist – jedenfalls zum damaligen Zeitpunkt. Ich habe in diesen unterschiedlichen Rollen erkannt, dass es in dem Zusammenhang kein Gut und kein Böse, kein Richtig und kein Falsch gibt, dass aber sehr extreme und gefährliche Fronten entstehen, wenn man sich nicht um Ausgleich zwischen den Beteiligten und gegenseitiges Verständnis bemüht.

impact: Durch Corona ist die Wirtschaft global in die Krise geraten. Wie kann man menschlich bleiben, wenn man ökonomisch harte Entscheidungen fällen, seine Leute entlassen oder in Kurzarbeit schicken muss – sei es als Restaurantbesitzer oder als Lufthansa-Manager?

Nettelbeck: Authentizität, Loyalität und menschliche Wärme sind meines Erachtens die entscheidenden Stichworte: Man sollte als Mensch, nicht nur als Manager, glaubwürdig und nachvollziehbar das tun, was man selbst proklamiert, oder es zumindest versuchen. Loyalität ist prinzipiell auf allen Ebenen wichtig, aber gerade Unternehmenslenkern muss man aufrichtig abnehmen können, dass sie ihr Bestmögliches für das Unternehmen und die Mitarbeiter tun, und nicht in erster Linie auf die Erreichung kurzfristiger finanzieller Ziele und ihre monetäre Vergütung schielen. Und der letzte Punkt gilt sicherlich für uns alle immer stärker, gerade auch bei zunehmender Verlagerung der Kommunikation in den digitalen Bereich: Man muss die Empfindungen anderer Menschen erkennen, Emotionen mitfühlen können und anderen Menschen helfen wollen oder zumindest Wohlwollen entgegenbringen – was ja gemeinhin als Empathie umschrieben wird. Da gilt für den Restaurant-Chef prinzipiell dasselbe wie für den Chef von Lufthansa.

impact: Reiche bei deinem Aufstieg jedem die Hand – du könntest sie bei deinem Abstieg brauchen, so lautet einer Ihrer Ratschläge. Müsste das nicht selbstverständlich sein?

Nettelbeck: Auch wenn man gerade vom Erfolg verwöhnt ist, sollte man nicht vergessen, dass man – neben allen persönlichen Leistungen – diesen immer auch anderen Menschen sowie glücklichen Umständen verdankt. Und es kann immer jederzeit auch anders kommen im Leben, deshalb tut neben der Bescheidenheit sicher auch Dankbarkeit gut – für das, was man hat. Was man oft erst richtig zu schätzen weiß, wenn man es mal nicht mehr hat – da schließe ich mich selbst nicht aus. Meine Erfahrung im Umgang mit Studierenden sagt mir jedenfalls, dass zwischenmenschliche Werte sowie die Suche nach einer sinnstiftenden Aufgabe und einem Unternehmen, mit dem man sich identifizieren kann, bei der Generation Y und Z eine viel größere Rolle spielen als in der Generation X, der ich angehöre. Und das gibt mir große Hoffnung, was den Willen zu mehr Menschlichkeit in Unternehmen anbelangt – wenn auch die Rahmenbedingungen für zukünftige Arbeitnehmer sicher immer herausfordernder werden. Und dabei leider auch manch idealistische Vorstellung der jungen Menschen auf der Strecke bleiben wird.

impact: Wurde und wird die Krise auch genutzt, um den Rotstift da anzusetzen, wo man das ohnehin schon vorhatte?

Nettelbeck: In der Tat hat die Corona-Krise auch als Katalysator für ohnehin vonstattengehende Entwicklungen gewirkt, wie etwa die Digitalisierung. Einige Branchen hatten schon vorher große strukturelle Probleme. Die Druckbranche, die in meinem Buch als Fallbeispiel dient, ist so eine Branche, oder die Automobilindustrie. Aber auch wenn wir vor unserer Haustür schauen: Ich liebe kleine individuelle Restaurants in romantischen deutschen Altstädten, aber die hatten es auch vor Corona schon schwer mit den horrenden Innenstadtmieten, den in Deutschland vergleichsweise hohen Löhnen und Sozialabgaben bei gleichzeitig strengen behördlichen Auflagen. In vielen Großunternehmen gab es auch vor Corona schon Planungen zum Stellenabbau, aber jetzt lässt sich so etwas für die Allgemeinheit besser nachvollziehbar argumentieren. Dazu kommt natürlich, dass Corona die meisten Unternehmen tatsächlich auch schneller und tiefer in die Krise gestürzt und zu gravierenderen Maßnahmen gezwungen hat, als es sonst der Fall gewesen wäre.

impact: Welches Zeugnis stellen Sie den deutschen Unternehmen zum Corona-Krisenmanagement aus?

Nettelbeck: Ich habe den Eindruck, dass unter dem notwendigen Handlungsdruck sehr viele Unternehmen mitsamt ihren Mitarbeitern sehr schnell, flexibel und unbürokratisch gehandelt und wirklich an einem Strang gezogen haben. Ich merke aber, dass jetzt, nachdem gefühlt die große Gefahr vorbei ist, andere Dinge in den Vordergrund rücken, die auch wieder stärker von politischen Interessen und Eigennutz geprägt sind.

impact: Die Pandemie ist ein großer Feldversuch und hat in vielen Bereichen die Unternehmenskultur verändert: Video-Konferenzen, virtuelle Kunden-Events, spontane Homeoffice-Lösungen - auch an unserer Hochschule sind unter dem Druck der Corona-Krise neue Prozesse und Arbeitsweisen entstanden. Wo liegen die Chancen, wo die Risiken?

Nettelbeck: Ich glaube, das könnte man jetzt sehr detailliert und differenziert unter die Lupe nehmen – aber grob und vielleicht auch etwas plakativ ausgedrückt, denke ich, die Chancen liegen in einer hohen Standardisierung, enormer Effizienzsteigerung und besserer Nutzung von Synergien. Alles sehr betriebswirtschaftlich klingende Begriffe. Die Risiken liegen meines Erachtens eher im sozialen Bereich: zunehmende Ersetzbarkeit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, verstärkte Isolation, Überforderung durch neue Technologien, sinkende Motivation durch fehlende Anreize und letztlich auch steigende Gefahr von menschlichem Versagen in monotonen Prozessen. Die Liste könnte man weiter fortführen. Aber ich könnte auch die Chancen noch ausführen, insofern will ich jetzt nicht zu sehr Ungleichgewicht zwischen Positivem und Negativem schaffen. Ich denke, Chancen und Risiken werden sich die Waage halten, aber die Wertung liegt wie immer im Auge des Betrachters.

impact: Was wird bleiben von der neuen Remote-Kultur?

Nettelbeck: Sicherlich nicht nur wirtschaftliche Vorteile für Unternehmen, sondern auch für Mitarbeiter. Das Thema „Recht auf Home Office“ wird ja gerade in der Politik und in Unternehmen unter verschiedenen Gesichtspunkten diskutiert.

impact: Die schnelle kurze Rückfrage, das informelle Gespräch mit Chef oder Chefin zwischen Tür und Angel – all das findet remote nicht statt. Werden Hierarchien durch Corona flacher und Beschäftigte autonomer?

Nettelbeck: Ja, das glaube ich schon. Und damit haben Sie wieder ein paar Chancen ins Spiel gebracht. Der Trend zum Abbau von Hierarchien und zur Zunahme von Netzwerkorganisationen, weg von steuerndem und kontrollierendem Führungsverhalten und hin zu mehr Selbstorganisation und Eigenverantwortung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern hat sich ja schon seit Jahren abgezeichnet. Und der kommt den Bedürfnissen von zunehmend qualifizierten Wissensarbeitern auf jeden Fall entgegen.

impact: Kann all das auch zum wirtschaftlichen Erholungsprozess beitragen – etwa durch geringere Bürokosten und weniger Dienstreisen?

Nettelbeck: Ja, auch das. Jede Krise birgt ja auch betriebs- und volkswirtschaftliche Chancen – wenn sie nicht in die Katastrophe mündet. Das Wort Krise kommt ja aus dem Griechischen und kennzeichnet den mit einer Entscheidung verbundenen Wendepunkt. Im Chinesischen hat die Krise übrigens dasselbe Schriftzeichen wie Chance. Die Punkte, die Sie angesprochen haben, bergen sicherlich jede Menge Einsparpotenzial für Unternehmen. Die Frage ist bloß, wie schnell sich dieses realisieren lässt und welche Auswirkungen positive Effekte einer Branche für andere Branchen haben. Reisekosten haben viele Unternehmen bereits jetzt eingespart und werden dies weiter tun. Die Folgen spüren vor allem Luftfahrt, Bahn, Automobilindustrie und Hotelgewerbe. Volkswirtschaftlich und gesellschaftlich betrachtet werden sicherlich viele strukturelle Umwälzungen stattfinden, in die aber auch andere Einflussfaktoren wie der Klimawandel spielen.

impact: Viele sehnen sich aber auch nach Normalität, nach der Rückkehr ins Büro. Es fehlen die Gespräche in der Kaffeeküche, der Flurfunk, die Zwischentöne, ein Gefühl für die Stimmung, der Kuchen zum Geburtstag – also vieles, was eine Gemeinschaft zusammenhält. Wie wichtig ist der persönliche Kontakt für ein menschliches Miteinander in den Unternehmen?

Nettelbeck: Extrem wichtig. Unternehmenskultur wird nicht umsonst als prägendes Element des normativen Managements gesehen. Gemeinsame Werte, Verhaltensstandards und Beziehungen prägen das Miteinander einer sozialen Einheit und damit auch die Ausgestaltung von Kommunikation, Kooperation oder Kollaboration. Auch mir fehlen zurzeit diese zwischenmenschlichen „Schwingungen“ in den Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen. Ich gebe mir zwar alle Mühe, auch über mein zweidimensionales digitales Ich bei Web-Konferenzen meine eigene persönliche Note zu übertragen und nicht nur möglichst sachlich zu bleiben, aber das kostet Kraft und braucht auch manchmal Mut, sich jenseits der ungeschriebenen Regeln zu bewegen.

Im Übrigen denke ich aber, dass schon vor Corona viel an sozialen Strukturen in der Arbeitswelt auf der Strecke geblieben ist. Ich bin jetzt seit ziemlich genau 25 Jahren berufstätig und erinnere mich manchmal mit Wehmut an meine ersten Berufsjahre mit regelmäßigen Betriebsfeiern. Zu verschiedensten Anlässen wurden bei meinem ersten Arbeitgeber Bierbänke im Foyer aufgestellt und die Sekretärin hat eimerweise schwäbischen Kartoffelsalat gemacht. So etwas habe ich nie wieder erlebt. Heute bemühe ich mich, eine Kollegenrunde zum Bundesliga-Kicktipp zusammenzuhalten, aber wir werden auch Saison für Saison weniger. Das hat nichts mit Corona zu tun.

Aber vielleicht liegt auch hier eine Chance in der Krise, wenn wieder mehr Menschen bewusst wird, wie wichtig es ist, sich nicht nur auf fachlich-inhaltlicher Ebene mit Kolleginnen und Kollegen auszutauschen. Es findet ja durch die neuen Arbeitsformen ohnehin eine stärkere Vermischung zwischen Beruflichem und Privatem statt, und das Bestreben, diese Lebensbereiche zwar auszubalancieren, aber auseinanderzuhalten – Stichwort Work-Life-Balance – wird eher von einem Konzept der Work-Life-Integration abgelöst.

impact: Ein praktischer Tipp zum Schluss: Nicht jeder, den die Krise jetzt existenziell trifft, wird als Stehaufmännchen geboren. Wie kann man an seiner Resilienz arbeiten, um in der Krise nicht unterzugehen?

Nettelbeck: Jeder gesunde Mensch hat grundsätzlich die Ressourcen, sich aus dem berühmten „Tal der Tränen“ wieder aufzurappeln. Aber es ist immer gut, wenn man das nicht alleine machen muss, sondern eine Stütze in der Familie oder im Freundeskreis hat, oder wenn man finanziell in der Lage ist, sich professionelle Hilfe zu holen, oder diese als Outplacement-Beratung vom ehemaligen Arbeitgeber angeboten bekommt. Natürlich haben manche Menschen bessere und andere schlechtere Voraussetzungen für ihren Lebensweg mitbekommen. Insofern bin ich weit davon entfernt zu sagen, dass es nur an einem selber liegt, sich aus einer Krise wieder aufzurappeln. Aber es gibt auch durchaus wissenschaftliche Erkenntnisse, die besagen, dass man Resilienz durch Bewusstmachen der Wirkzusammenhänge und beständiges Einüben neuer Denk- und Verhaltensweisen selbst entwickeln oder weiterentwickeln kann. Die Tipps hierzu reichen von positivem Denken über Loslassen können bis zu Demut und Geduld. Dem Ganzen übergeordnet ist sicherlich, dass man einen Sinn in seinem Dasein findet. So dass man, auch wenn man bildlich gesehen in einem dunklen Tunnel steckt, immer noch ein Licht am Horizont erkennt, für das es sich zu kämpfen lohnt. Woraus dieses Licht besteht, ist sicher für jeden individuell etwas anderes, und da will ich jetzt auch nicht zu sehr ins Philosophieren abschweifen.

Autorin

Christina Janssen
23. Juni 2020

Kontakt

Christina Janssen
Hochschulkommunikation
Tel.: +49.6151.16-30112
E-Mail: christina.janssen@h-da.de

Das Buch

Heike Nettelbeck, Bernhard Schreier:
Durch Krisen führen – Mensch bleiben! Wie man auch in schwierigen Zeiten unternehmerisch und menschlich verantwortungsvoll handelt. Justus von Liebig Verlag, Darmstadt 2020. 180 Seiten, 24,80 Euro.

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